每月專欄
2019-04-08
家族企業傳承 誰是接班人 ?
回顧歷史故事最令人爲之嘆息的，是這三代皇帝 康熙、雍正、乾隆，一手開創的大清帝國爲了一個王位，家族爭得你死我活，兄弟反目、父兄逆倫，家族儼然就是殺場，非得殺個片甲不留，即使登上王位，也片刻不得安寧。
對應到現今社會，家族企業，又何嘗不是這樣？學界研究澳門賭王何鴻燊家族，就是個例子。他是澳門博彩史上權勢最大、獲利最多、名氣最響、在位時間最長的賭王，一手建立起的企業，貢獻澳門四成左右的GDP。然而四位太太、17名子女的他，晚年深受家業傳承所苦。
二房三房爭産 何鴻燊博彩王國崩解
已高齡97歲的何鴻燊，遲未公布過接班人和遺産的配置。幾年前何鴻燊意外摔跤，健康狀况大拉警報，讓四位太太及孩子們對財産的分配，浮上檯面。
首先，二房和三房連手把何鴻燊控股公司的股權，利用發行新股的方式稀釋到只剩0.02％，逼得何鴻燊在病榻前還得請律師幫他打官司，要求歸還。也讓何鴻燊旗下的的市值慘跌20％左右。
由于何鴻燊的企業足以動搖國本，最後還驚動了政府出面調停，但家業規劃至今仍妾身未明，讓何氏家業的未來，布上陰霾。可見，企業傳承到底留福還是留禍，取决于掌門人的智慧和决心！能否成功，更是准接班人、也就是繼承者們的考驗。
根據臺灣《2018年中小企業白皮書》白皮書指出，86.5％臺灣中小企業會選擇傳給下一代、11.4％由專業經理人接手、2.1％會選擇出售。至于50歲以上的企業主高達53.45％，而且逐年提高，企業交棒，愈來愈急迫。香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏是專門研究家族企業傳承治理曾經針對香港、臺灣、新加坡的250宗企業傳承案例進行研究，結果發現，從交接班前五年到交棒後三年，企業市值平均縮水六成，其中，香港最爲嚴重，跌價高達120％，也就是說，若交棒前五年的市值是100元的話，接班三年後，不僅將家業全敗光，還淨損20元。真正應證了一句古話：創業容易，守成難。
談論家族接班，臺灣的家族企業普遍人治濃厚，這正是一代創業家最大的問題。臺灣政大企管學系教授司徒達賢曾說，「臺灣創業家交棒難。」他在《哈佛商業評論》中分析，這些一代創業家在交棒時會遇到以下困難：
1. 創業家的能力、雄心、霸氣高于一般人，不放心交給他人經營；
2. 對創業家來說，企業是一生心血，退居二綫將帶來强烈失落感；
3. 創業家本身沒有接班經驗，也不知道如何接班；
4. 一代企業家的想法是「朕即國家」，不主動提交班，旁人也不便干涉；
5. 公司治理缺乏制度化，交給專業經理人有困難，擔心被「整碗捧去」，只能由家族接班。
該如何解决這些問題？創業家真的交不了棒？
臺灣董事學會理事長暨逢甲大學人言客座教授 許士軍認爲，爲何第一代很難放手？「第一，這是我打下的天下，我來掌握，這是潜在的自我，第二是我走了多少困難路，經歷多少事，我的經驗你們怎麽趕得上？第三是我放了，我就沒有重要性了。」
要一代霸主甘願交棒，就得先把他們的心拿出來安一安。如何做到讓一代放心、後代寬心、家族和樂，而非反目成仇？司徒達賢提供以下解方，他認爲，想接班，先做好家族治理！
兩個安全靠墊放好，一是家族憲法，二是接班人的三明治培訓。
接班養成1：好的家族治理，才有好的公司治理
只有好的家族治理，才有可能帶來好的公司治理；只有家族憲法，才能維持家族的和諧跟團結，有了和諧跟團結，才能長期擁有上市公司，才有可能去聘請高手如專業經理人；因爲內部是團結的，才不會被別人分化。
爲了方便治理，大部分的家族企業都有家族控股公司（Family Holding Company：FHC），但却沒有所謂的家族憲法。這可能會造成兩個問題：第一，使得企業的經營規模被分散；第二，使得家族凝聚的力量分散。因爲凝聚力被分散，就很有可能被家族以外的人，利用家族矛盾把上市公司奪走。
爲了讓家族企業能够在二三代後依舊永續經營，設立家族憲法有其必要。而家族憲法的核心關鍵是「股東協議」，也就是家族成員持有股票不可對外轉移，凝聚，再由握股公司擁有上市股票。
如此一來所有的政策，所有的領導人、接班人選拔培訓，由握股公司處理。當家族治理可行，便可透過選舉、股權，去影響領導人，同時選出有能力的領導人，管理上市公司。
建議家族企業成立控股公司、建立家族憲法，家族憲法應包含以下內容：
◎股份轉讓制度
◎家族成員董事會選舉辦法
◎對現在領導人及未來領導人的倫理規範
◎設計合理的培訓、考核與選拔制度
◎家族與家族所掌控的上市公司或未上市公司之間的關係
◎如何運用家族治理來支持公司治理
◎修憲的時機與程序
接班養成2：挑戰「三明治教育」
接班人的培養，就是家族企業內家族憲法的一部分。在談家族治理或是家族企業的時候，司徒達賢認爲「接班人培養」這件事，應該和「茶包放在熱水裏」的原理一模一樣，意思是，茶包要放在滾燙的開水裏燙，才會顯現出芬芳來，水太溫茶不會香。
無論是在學理上或實務上，培養接班人的方式有很多種，可以當董事長特助、到公司內部歷練、到其他公司去實習。不過從過往研究中，司徒達賢得到一個結論，那就是以「三明治模式」培訓接班人。
什麽是「三明治模式」？三明治模式分成四個階段，第一階段的培訓是「基層工作」。也就是說，第一份工作先到外面去做小職員，瞭解小職員的辛苦；而應徵的公司不能是自家人介紹的，必須要自己找，國內外皆可。
過程中會瞭解到，當你拿6000元 ，面對基層人員時，大家在講什麽、怎樣批評老闆、辦公室政治等，這些經驗非常寶貴，這也是一開始就在自家公司擔任特助無法學習到的事。
第二階段是擔任「中基層主管」，建議回自家公司去學習。接班人此時已經累積一定程度的基層經驗，再回到公司時已有能力領導小型團隊；這時候學習的目的是爲了要認識組織文化、建立人脉、觀察各主管能力，更重要的是瞭解自家企業的經營和制度方面有哪些潜在問題。
第三階段是到外界高水平的企業任職，例如制度明確的外商大企業，或者是到高階管理相關專業的學校進修，目的是要能够針對家族企業制度面不足，透過選擇性吸收，提出更完善的解决方案。
而最後一階段，是回到自家企業擔任重要職務，由家中長輩傳授高階領導「心法」，可能包含行業潜規則、瞭解組織內外重要人物的身分背景和性格、運用人際網絡的交際手腕等。
其中在三明治模式教育中，最重要是到外面的世界學習這件事。待在自家家族企業的缺點是，無論在哪個部門，都可能會發生主管不太敢管接班人等事情；走出家門的優點，是在沒有任何家族的支持下面對挑戰，無論成敗，過程的成長相對較多。
接班養成3：先出去創業再回家接班
其實，家族企業接班人的培養，除了在學校學習、內部輪調、外部企業歷練之外，最實際的方法就是去外面自行創業。
在推動新事業的過程中，能够提供最快的經營管理專業的成長機會，幷且體會到長輩創業的辛苦。如果家族成員衆多，更可以考慮將創業成績納入接班的評量中，作爲考核標準。
最精彩的例子就屬尹衍梁的接班培訓, 臺灣企業家, 2015世界百萬富豪榜第452名,北京大學光華管理學院董事長。尹衍梁父親尹書田，在當時被稱爲「格子布專家」、「牛仔布大王」；尹衍梁當初回到父親的潤泰紡織上班時，對公司處處看不順眼，結果尹書田做了個决定，說：「如果你覺得公司不好，就去創業。」于是給尹衍梁2千萬，開了機械公司，從裝潢、進機器、征人、賣産品做起。結局是，兩年後全部虧光。
雖然尹衍梁創業失敗，但這却比讀10 個MBA 還值錢。一是因爲尹衍梁當時年輕，跌倒反而更能成長；二是因爲經歷「壓力」：拿自己的錢，面對毫無關係的客戶、供貨商、員工，處理稅務、環保等問題，當這些不再是紙上模擬的游戲，變成現實壓力時，真會讓人連睡覺都集中精神在想如何解决問題，最終才能瞭解上一代經營的辛苦，虛心從基層做起。
二，創業是培養人才最好的方式，而挑選接班人的標準，是看誰在外的事業做得好。這樣的規定讓所有家族成員從小的第一志願就是「創業」。
除此之外還有個原則：「一人一案、一案一人」。作爲家族成員，有權用家族資金創業，且一人一輩子只有一次，不能合夥創業。如此一來，雖然家族創業失敗的例子很多，成功的很少，却帶來前所未有的創新，營造不斷進步的家族氣氛。
經營企業，更要經營家族，照顧家族感情，這就是培養成功接班人最好的方式之一。
對應到現今社會，家族企業，又何嘗不是這樣？學界研究澳門賭王何鴻燊家族，就是個例子。他是澳門博彩史上權勢最大、獲利最多、名氣最響、在位時間最長的賭王，一手建立起的企業，貢獻澳門四成左右的GDP。然而四位太太、17名子女的他，晚年深受家業傳承所苦。
二房三房爭産 何鴻燊博彩王國崩解
已高齡97歲的何鴻燊，遲未公布過接班人和遺産的配置。幾年前何鴻燊意外摔跤，健康狀况大拉警報，讓四位太太及孩子們對財産的分配，浮上檯面。
首先，二房和三房連手把何鴻燊控股公司的股權，利用發行新股的方式稀釋到只剩0.02％，逼得何鴻燊在病榻前還得請律師幫他打官司，要求歸還。也讓何鴻燊旗下的的市值慘跌20％左右。
由于何鴻燊的企業足以動搖國本，最後還驚動了政府出面調停，但家業規劃至今仍妾身未明，讓何氏家業的未來，布上陰霾。可見，企業傳承到底留福還是留禍，取决于掌門人的智慧和决心！能否成功，更是准接班人、也就是繼承者們的考驗。
根據臺灣《2018年中小企業白皮書》白皮書指出，86.5％臺灣中小企業會選擇傳給下一代、11.4％由專業經理人接手、2.1％會選擇出售。至于50歲以上的企業主高達53.45％，而且逐年提高，企業交棒，愈來愈急迫。香港中文大學金融系與會計學院聯席教授范博宏是專門研究家族企業傳承治理曾經針對香港、臺灣、新加坡的250宗企業傳承案例進行研究，結果發現，從交接班前五年到交棒後三年，企業市值平均縮水六成，其中，香港最爲嚴重，跌價高達120％，也就是說，若交棒前五年的市值是100元的話，接班三年後，不僅將家業全敗光，還淨損20元。真正應證了一句古話：創業容易，守成難。
談論家族接班，臺灣的家族企業普遍人治濃厚，這正是一代創業家最大的問題。臺灣政大企管學系教授司徒達賢曾說，「臺灣創業家交棒難。」他在《哈佛商業評論》中分析，這些一代創業家在交棒時會遇到以下困難：
1. 創業家的能力、雄心、霸氣高于一般人，不放心交給他人經營；
2. 對創業家來說，企業是一生心血，退居二綫將帶來强烈失落感；
3. 創業家本身沒有接班經驗，也不知道如何接班；
4. 一代企業家的想法是「朕即國家」，不主動提交班，旁人也不便干涉；
5. 公司治理缺乏制度化，交給專業經理人有困難，擔心被「整碗捧去」，只能由家族接班。
該如何解决這些問題？創業家真的交不了棒？
臺灣董事學會理事長暨逢甲大學人言客座教授 許士軍認爲，爲何第一代很難放手？「第一，這是我打下的天下，我來掌握，這是潜在的自我，第二是我走了多少困難路，經歷多少事，我的經驗你們怎麽趕得上？第三是我放了，我就沒有重要性了。」
要一代霸主甘願交棒，就得先把他們的心拿出來安一安。如何做到讓一代放心、後代寬心、家族和樂，而非反目成仇？司徒達賢提供以下解方，他認爲，想接班，先做好家族治理！
兩個安全靠墊放好，一是家族憲法，二是接班人的三明治培訓。
接班養成1：好的家族治理，才有好的公司治理
只有好的家族治理，才有可能帶來好的公司治理；只有家族憲法，才能維持家族的和諧跟團結，有了和諧跟團結，才能長期擁有上市公司，才有可能去聘請高手如專業經理人；因爲內部是團結的，才不會被別人分化。
爲了方便治理，大部分的家族企業都有家族控股公司（Family Holding Company：FHC），但却沒有所謂的家族憲法。這可能會造成兩個問題：第一，使得企業的經營規模被分散；第二，使得家族凝聚的力量分散。因爲凝聚力被分散，就很有可能被家族以外的人，利用家族矛盾把上市公司奪走。
爲了讓家族企業能够在二三代後依舊永續經營，設立家族憲法有其必要。而家族憲法的核心關鍵是「股東協議」，也就是家族成員持有股票不可對外轉移，凝聚，再由握股公司擁有上市股票。
如此一來所有的政策，所有的領導人、接班人選拔培訓，由握股公司處理。當家族治理可行，便可透過選舉、股權，去影響領導人，同時選出有能力的領導人，管理上市公司。
建議家族企業成立控股公司、建立家族憲法，家族憲法應包含以下內容：
◎股份轉讓制度
◎家族成員董事會選舉辦法
◎對現在領導人及未來領導人的倫理規範
◎設計合理的培訓、考核與選拔制度
◎家族與家族所掌控的上市公司或未上市公司之間的關係
◎如何運用家族治理來支持公司治理
◎修憲的時機與程序
接班養成2：挑戰「三明治教育」
接班人的培養，就是家族企業內家族憲法的一部分。在談家族治理或是家族企業的時候，司徒達賢認爲「接班人培養」這件事，應該和「茶包放在熱水裏」的原理一模一樣，意思是，茶包要放在滾燙的開水裏燙，才會顯現出芬芳來，水太溫茶不會香。
無論是在學理上或實務上，培養接班人的方式有很多種，可以當董事長特助、到公司內部歷練、到其他公司去實習。不過從過往研究中，司徒達賢得到一個結論，那就是以「三明治模式」培訓接班人。
什麽是「三明治模式」？三明治模式分成四個階段，第一階段的培訓是「基層工作」。也就是說，第一份工作先到外面去做小職員，瞭解小職員的辛苦；而應徵的公司不能是自家人介紹的，必須要自己找，國內外皆可。
過程中會瞭解到，當你拿6000元 ，面對基層人員時，大家在講什麽、怎樣批評老闆、辦公室政治等，這些經驗非常寶貴，這也是一開始就在自家公司擔任特助無法學習到的事。
第二階段是擔任「中基層主管」，建議回自家公司去學習。接班人此時已經累積一定程度的基層經驗，再回到公司時已有能力領導小型團隊；這時候學習的目的是爲了要認識組織文化、建立人脉、觀察各主管能力，更重要的是瞭解自家企業的經營和制度方面有哪些潜在問題。
第三階段是到外界高水平的企業任職，例如制度明確的外商大企業，或者是到高階管理相關專業的學校進修，目的是要能够針對家族企業制度面不足，透過選擇性吸收，提出更完善的解决方案。
而最後一階段，是回到自家企業擔任重要職務，由家中長輩傳授高階領導「心法」，可能包含行業潜規則、瞭解組織內外重要人物的身分背景和性格、運用人際網絡的交際手腕等。
其中在三明治模式教育中，最重要是到外面的世界學習這件事。待在自家家族企業的缺點是，無論在哪個部門，都可能會發生主管不太敢管接班人等事情；走出家門的優點，是在沒有任何家族的支持下面對挑戰，無論成敗，過程的成長相對較多。
接班養成3：先出去創業再回家接班
其實，家族企業接班人的培養，除了在學校學習、內部輪調、外部企業歷練之外，最實際的方法就是去外面自行創業。
在推動新事業的過程中，能够提供最快的經營管理專業的成長機會，幷且體會到長輩創業的辛苦。如果家族成員衆多，更可以考慮將創業成績納入接班的評量中，作爲考核標準。
最精彩的例子就屬尹衍梁的接班培訓, 臺灣企業家, 2015世界百萬富豪榜第452名,北京大學光華管理學院董事長。尹衍梁父親尹書田，在當時被稱爲「格子布專家」、「牛仔布大王」；尹衍梁當初回到父親的潤泰紡織上班時，對公司處處看不順眼，結果尹書田做了個决定，說：「如果你覺得公司不好，就去創業。」于是給尹衍梁2千萬，開了機械公司，從裝潢、進機器、征人、賣産品做起。結局是，兩年後全部虧光。
雖然尹衍梁創業失敗，但這却比讀10 個MBA 還值錢。一是因爲尹衍梁當時年輕，跌倒反而更能成長；二是因爲經歷「壓力」：拿自己的錢，面對毫無關係的客戶、供貨商、員工，處理稅務、環保等問題，當這些不再是紙上模擬的游戲，變成現實壓力時，真會讓人連睡覺都集中精神在想如何解决問題，最終才能瞭解上一代經營的辛苦，虛心從基層做起。
二，創業是培養人才最好的方式，而挑選接班人的標準，是看誰在外的事業做得好。這樣的規定讓所有家族成員從小的第一志願就是「創業」。
除此之外還有個原則：「一人一案、一案一人」。作爲家族成員，有權用家族資金創業，且一人一輩子只有一次，不能合夥創業。如此一來，雖然家族創業失敗的例子很多，成功的很少，却帶來前所未有的創新，營造不斷進步的家族氣氛。
經營企業，更要經營家族，照顧家族感情，這就是培養成功接班人最好的方式之一。
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